在对组织全科咨询工作过程和应用知识体系总结的基础上，我们绘制了工作地图，具体如下：

在该地图中，横向为工作阶段时间轴，纵向阴影为各阶段所应用的知识，其中在前三个阶段，主要为全科顾问与客户企业进行信息交互，第四和第五阶段主要为全科顾问与专科顾问进行信息交互，最后一阶段全科顾问为客户企业对接专科顾问进行信息交互。

2、工作地图说明书

该工作地图是对过往常规工作的总结，在实际的工作过程中起到指南的作用，但不意味着必须一成不变的按照该地图开展工作，遵循响应变化高于遵循计划的工作原则，根据具体情况灵活运用，在本章节末，会对可能出现的其他模型进行简单介绍。下面我们将以工作阶段为轴进行该地图说明：

（1）服务式销售

关于管理咨询的销售，我们经过了相当长时间的探索，与咨询的专业能力相比，销售模块一直是困扰我们的难题。有一个核心难点，就是我们不知道应该如何来清晰明了的介绍组织全科的业务，卖一件商品不知道怎么吆喝，后来我们想的解决方案是：既然不知道怎么吆喝，就不吆喝了。既然我们的咨询服务能力要高于营销能力，那么我们就把营销的过程变成咨询服务过程，给这个过程起个名字，叫做服务式销售。

简单描述一下销售过程，我们将单个客户的销售时长控制在2—3次，如果第一次就可以与决策人直接洽谈的话，就2次；如果不能直接见到决策人，那么就3次。首次洽谈时间控制在2个小时之内，二次洽谈时间控制在1个小时。首次销售流程为：10分钟简单介绍业务及报价，剩余时间全部以咨询为主，客户提需求或问题，顾问提供解决思路（洽谈过程不提供方案仅提供思路），结束时重复报价并声明：第二次为最后一次洽谈，如果能够采购服务，第二次就围绕协议进行洽谈，如果不能采购，请准备好新的问题，我们再解答1个小时。这样，第二次洽谈的主题就非常明确。在一二次洽谈中间，及时与客户就项目进度进行沟通，并不做任何人情层面的关系建立。所以我们可以看到，将销售活动变成咨询活动，一方面让客户能够亲身体验咨询服务而节省了业务说明难的问题，另一方面有效控制时间成本浪费，并让客户获得价值，这种销售方式已经成为我机构的成熟模式，并且市场反馈效率很高，但该模式对于销售人员知识能力要求很高，而在我们机构中，一个顾问组从独立销售到交付一条龙完成已经成为常态。

主要应用知识：

在开展销售活动中客户企业大多对于增加收益、降低成本、企业IPO等方向感兴趣，而大多不太关注管理咨询的传统领域，因此，对于在全科咨询营销的过程中，与补贴相关的政策研究、与贷款相关的金融专项、与IPO相关的资本专项和与成本节流的税务专项等都是比较受关注的知识领域，基于对客户所属行业、企业规模、大概营收、技术水平、税务体系等方面的了解，提供一些常规的建议能够较为成功的引起客户兴趣。在该阶段，这些专科领域的业务知识基本可以满足洽谈需求。例如：政策层面常见的：高新技术企业、雏鹰企业、专精特新小巨人、瞪羚企业、专项补贴申请等，金融层面的税金贷款、创业贷款、无形资产贷款等，资本规划层面的产业型规划和资本型规划路线、一级市场投资规律、企业估值方式等，税务规划层面的税收洼地、不同行业税收减免方式等。

在营销的过程中，需要注意的是要避免客户将顾问打上某个专科顾问的标签，因此在洽谈过程中，一定要体现出我们应用知识的差异化，即：所有的这些业务知识都是为企业战略服务的，而且在介绍政策、金融、资本、税务等知识的时候，一定要和专科顾问做销售的业务差别开来，以整合的形式进行说明，比如：常规的税务咨询公司的话术以为企业节省综合纳税成本为核心洽谈目标，而全科营销顾问则应该表达的是：我们做税务筹划咨询的目的并不是降低综合纳税成本，而是帮助企业主动的管理纳税额，因为根据企业战略不同，单纯要降低成本就狭隘了，如果企业要走资本化路线，有向IPO发展的想法，那么纳税额度能够充分向监管组织、产业基金、风投机构、区域政府等多方展示证明自身的良性发展情况，所以从战略目标出发主动的管理综合纳税，才是税务筹划业务的核心所在。与此同时，税筹方案的制定还要受企业政策规划（政策扶持中可能存在对于企业的财务有合规性要求）、金融贷款等方面的限制。通过这样的业务建议，将以战略为目标的整合服务与其他专科顾问公司的服务区分开来。当然以上不仅仅是营销话术，同样也是我们后续开展业务的逻辑，一以贯之。

此外，在洽谈之前，需要通过企查查、天眼查、企业官网、企业自媒体平台等进行外部的信息调研，主要侧重于企业性质、所属行业、注册资本金是否实缴、资质情况、知识产权情况、财务情况（上市公司公示的财务年报）等，不需要做深度调研，因为尚未开展营销洽谈，不能浪费过多时间成本。而且在洽谈中，我们坚持咨询工作的价值，从正式企业诊断开始就需要咨询报酬，并确保客户的对于服务的付费通过我们的高价值交付而有所得。

（2）企业诊断

工作目的：企业诊断的主要目的有两个方面：一方面对客户组织开展从组织文化、战略规划到具体问题症结的全科分析，为下一阶段工作收集确定性依据。另一方面通过全科分析确定整体项目工作量，明确服务成本为下一阶段的报价提供范围依据。

工作内容：企业诊断应用的知识为全科分析，全科分析主要包含：从客户组织需求出发，对组织文化、企业内外部环境（PEST宏观环境、行业发展趋势、行业标杆对照、企业SWOT等），组织顶层架构（包括：分子公司）、企业战略、资产情况、产品和市场、生产和研发、投融资情况、政策扶持获得情况、资质情况、知识产权、财法税情况、人资情况及具体问题等进行信息收集和分析，形成企业诊断报告。

交付成果：企业诊断报告中应包括：企业所属行业的发展趋势和优质标杆、企业组织文化与组织战略的契合或偏差情况、企业现有资源对战略支撑的程度及现存短板、企业从战略层到执行层存在的问题分析、以上维度对企业需求实现或问题解决之间的逻辑关系（需求实现从多个维度需要开展的工作或通过多维度调研明确问题的根本原因）、对外可以获得的更多资源的调整思路等。

应注意的问题：在全科诊断的过程中，除了专业技能的应用外，核心顾问与客户的深度沟通是必要的，根据前期通过连续性的高价值服务获取组织信任的工作原则，应该及时的将诊断阶段进展和成果与客户企业进行交付和确认，体现团队专业性、打消客户疑虑、增加对后续服务的信心。例如：由于全科咨询与其他顾问服务的差异，很多客户会对企业诊断的全面信息收集有抵触心理，这就需要核心顾问多次清晰的向客户传达我们解决复合型问题的方法、解决问题根本原因的重要性、通过全科分析带来更多附加值的理念，但需要把握客户组织对于敏感信息披露意愿的“度”，同时需要签署保密协议并严格遵守。

在诊断过程中，需要根据客户需求和企业具体情况，就专业领域问题，高频次与专科顾问沟通，确认工作思路的可行性。以实事求是为原则，不能夸大预计项目成果。

在诊断过程中，需要识别清楚所有相关方，明确各相关方利益诉求和矛盾冲突点，开展相关方的期望管理，制定多方共赢的框架思路，以保障后续项目推进顺利。在识别相关方的同时，一定要明确企业方的项目负责人、项目验收人、验收标准等事宜，以此确定项目边界和最终可交付成果（包括：形式与内容）。

在诊断过程中，需要对往来资料文件进行存档，包括：客户提供的资料信息、我方形成的过程文件、各类沟通洽谈的纪要等，对于关键确认信息需要双方签字备忘。建议以双方公共邮箱或其他信息化办公存储的方式，进行存档。

在诊断之后，需要就后续工作内容和流程进行说明，以获得客户组织的配合支持，并就客户能提供的支持限制，调整工作计划。

（3）明确战略

工作目的：企业的战略是后续所有工作的核心依据，如果战略目标或方向不明确，则一切解决方案都是无源之水、无本之木。与此同时，缺乏战略思维的客户不建议直接提供服务，没有企业战略的，需要以引导的方式使其形成战略纲要。即使无战略纲要，至少要有年度的目标和计划。明确战略并与客户达成一致，是该阶段的核心目标。

工作内容：基于前一阶段的企业诊断成果，与客户组织关键相关方就企业战略进行研讨，明确企业战略并达成一致意见。由于大多数企业的战略制定并没有遵循实事求是的原则，没有经过像企业诊断阶段那样，形成确定性的依据，往往都是企业老板及核心管理层依据并不是从全面的、确定性的认知角度出发来制定战略，反而“拍脑门”是经常出现的现象，所以一般在这个阶段，能够帮助企业组织更客观的明确发展战略，从而让后续的实施方案更具备可行性。同时，需要根据咨询顾问的知识和经验，为企业战略提供建设性建议。

在该阶段应用到的知识领域包括：组织文化咨询的专科知识、企业战略的专科知识和顶层设计的专科知识。

交付成果：本阶段的主要交付成果为：企业战略规划纲要，该纲要并不是全面的企业战略规划，而是从企业需求出发形成的战略简案，战略涉及的细分领域也需要围绕企业需求开展。例如：企业为生产制造型企业，目前面临收益来源单一问题，从战略层面，一般提供的建议包括：多元化产品研发战略、从生产制造向“生产制造+持续服务”转型战略、建立科技研发中心进行产品升级战略、开展智能制造战略或者搭建行业平台战略等，根据企业需求和企业诊断结果形成明确战略路线。此外，还应交付的是解决实际问题的思路、后续的工作内容及流程以及实施路线的框架思路。

应注意的问题：在该阶段，所有出具的建议，一定要基于前一阶段的企业诊断事实，客户对于战略不切实际的内容，不要第一时间否认，而是要更深入的了解客户的思路的来源，双方基于事实讨论可行性。

在该阶段，一定要对组织文化与战略的相符性进行评估，比如：有很多企业将“利他”作为企业的文化价值观，但做的战略却是掠夺型的，那么组织的文化至少不那么真实。前一段时间阿里等巨头侵入民生领域就是典型的战略与组织文化不符，而最终的结果大家也都看到了。遵循注重经济价值，更注重社会价值的价值观，组织全科咨询顾问是需要在该阶段辨别清晰的，言行不一的企业很难获得长远的收益，如果能够帮助组织改变这种情况是最理想的，否则建议终止服务。

（4）专科归集

工作目的：在前面的阶段我们明确的企业的战略、需求、存在问题等，在该阶段需要围绕战略，就各个维度需要解决的问题，由各专科顾问从自身领域角度提供解决方案，由全科顾问通过知识整合的方式，形成最终适合企业发展的综合解决方案。

工作内容：根据企业诊断，围绕企业战略，对企业多维度需求或待解决问题进行汇总和权重排序，形成针对不同专科顾问的基础信息和限制条件，并汇同全科顾问对各个问题的解决方向建议提供给专科顾问，专科顾问提供各自知识范畴内的方案。汇总所有专科顾问方案，协调方案中冲突部分，拆解成各阶段客户组织推进工作内容，确保最终方案的适用性。

在该阶段应用到的知识领域包括：与企业需求或问题的各专科领域的知识，知识整合的方法等；详见之前的工作地图。

交付成果：该阶段主要交付成果为：企业发展咨询案，主要包括两个部分：依托于企业战略的需求或问题解决方案，依托于企业战略的增值建议案。前者主要完成对企业最初需求或问题的基础方案，后者是对企业发展有利的增值方案。例如：企业在发展过程中，对于政策研究的规划，对于税务的筹划等，并且对接咨询顾问现有的资源，例如：投资方资源、渠道资源等赋能企业。

应注意的问题：该阶段需要注意各个解决方案的权重和限制条件，剔除不符合实际的方案内容，对于可以应用的方案需要在时间轴上合理分配方案的实施时间，确定相应资源使用计划，以确定性为依据，以适用为交付目标。

该阶段需要先做加法后做减法，先寻找更多实现战略的可能性，后就可能性分析后得出有效结论。

该阶段对专科顾问方案的征询要围绕相关维度，而不是所有的专科顾问都征询，注意过程中成本控制。

在知识整合过程中，核心顾问一方面要依据前期工作和经验进行方案的裁剪，另一方面要在专科顾问方案出具的过程中，与客户组织积极沟通专科方案在细节方面的可行性，及时反馈给专科顾问，使基础方案具备高可行性。

（5）落地指导

工作目的：使交付的方案能够在企业内获得有效实施，并在实施过程中进行调整，跟踪督导解决实施过程中的具体问题。

工作内容：在方案落地的过程中，全科顾问首先需要对参与的专科顾问进行讲解，使各专科顾问明确最终方案中其所负责的模块内容和后续需要培训指导的工作。协调全科和专业顾问，对客户组织团队开展方案培训和落地指导，辅助方案落地。

交付成果多次方案培训会及远程服务支持，3—6个月的跟踪指导和方案调整。

应注意的问题

该阶段一定要确认专科顾问已经全面了解最终方案，并能提供持续的服务。

该阶段要注重客户组织团队对方案的理解，同时也要对组织团队能力提升需求的挖掘。如协议内不包含能力提升约定的话，需要另行立项，培训客户团队能力。

该阶段的服务要响应变化，以实际落地效果为导向，定期进行偏差分析和基准调整，及时开展满意度调查，项目结项后问询续单意向。