在设计本书的整体结构时，我们比较纠结将组织全科咨询的知识整合放到哪个位置更好，按照知识权重来讲，应该放在本章的位置来进行阐述，但存在的问题是，如果读者不了解各专科知识的情况下，很难理解知识整合的对象，因此最终决定将各专科的知识放到前面章节，而将知识整合放到专科知识之后，如果您有一定专科知识基础，也可以先把知识整合章节看完，再阅读前面的内容。鉴于以上原因，本章开始从知识框架的第二层：组织文化、组织战略与顶层设计的专业知识讲起。
一、组织文化知识介绍
（1）最重要也最容易被忽视的组织文化
组织文化是企业中最重要也最被忽视的领域，有的企业老板认为组织文化除了挂在墙上好看之外，别无用处。甚至有很多咨询行业的从业人员，也抱着同样的看法，事实真的这样吗？在回答这个问题之前，我们先来谈点不那么抽象的趣谈，来看一看组织文化的力量。
在哲学领域有一个挺值得琢磨的思想实验：特修斯之船。这个思想实验的内容是：特修斯是希腊神话中的英雄，他有一艘在海上航行了几百年的船,被不间断地维修和替换部件。只要一块木板腐烂了，它就会被替换掉，以此类推，直到所有的功能部件都不是最开始的那些了。问题是，最终产生的这艘船是否还是原来的那艘特修斯之船，还是一艘完全不同的船？
这个问题其实和一个组织发展过程很相似，如果一个组织在长期发展的过程中，最初的产品被新产品替换了，最初的市场发生了改变、最初的技术迭代了、最初的办公场地等固定资产也都不一样了，甚至最初的团队也被新的团队替换了，那么这个组织还是原来的那个组织吗，还是一个完全不一样的组织？
在回答这个假设的问题之前，我们先来看一个真实的、实际情况又和这个问题非常相似的组织——雅马哈公司。雅马哈是一个非常奇葩的公司，员工们异常勤奋而且脑洞大开：“
刚开始这是一家主营钢琴修理的公司，由于技术过硬，公司发现做乐器也不是很难，于是就有了后来家喻户晓的雅马哈钢琴；
钢琴都做了吉他也顺便做了吧，于是有了雅马哈吉他，然后一发不可收拾，什么小号，架子鼓，专业耳机全都有了；
随着电子乐风靡，又做了电钢琴、电吉他等；
在生产电子乐器过程中，由于元件太贵为了想多省点钱，开始自制数字信号处理器。
然后掌握了数字信号处理技术，于是该公司通过做电子乐器的经验学会了做路由器。
此外，修钢琴过程中还掌握了木工技术，他们就尝试着做了家具，又学会了盖房子；
在一次政府订购木质螺旋桨的项目中为了试验螺旋桨借来飞机发动机，但是发动机总坏，他们就边造螺旋桨，边修发动机，不知不觉间掌握了发动机技术，顺便成产出了发动机；
都有了发动机了，不就可以做车子了么，没过多久便造出了摩托车；
出名之后，收到丰田的汽车发动机订单，一不小心做出了《头文字D》里的AE86发动机。
都有了发动机了干嘛不做船，接着生产船舶。
做船的过程中掌握了玻璃钢工艺，做个结实轻便的水滑梯，又学着造游泳池。
有脑洞的员工提出，游泳池和家用浴缸是一回事啊，于是开始生产浴缸，而且是带音响的浴缸。
现在的雅马哈成为乐器、电子设备、网络设备、家具、住宅建设、发动机、摩托车、造船、泳池、家用浴缸的综合厂商...不知道未来还会get什么新技能。”[1]
那么雅马哈发展的历史有多长呢？自1887年成立至今，已经一百三十四年，是名副其实的百年企业，企业的创始人在1916年就去世了，在之后漫长的发展时间里，基本上这个组织已经完成了不止一轮的全部替换，就像特修斯之船，已经没有一样是以前的了，那么雅马哈还是那个雅马哈吗？
如果从组织规模、股权结构、管理体系、运营模式等等，各个维度看来，这个雅马哈已经完全不是原来的雅马哈了，但真的不是吗？雅马哈创始人山叶寅楠从修理钢琴、掌握技术、造出钢琴，用了13年的时间，这个过程中，又因掌握木工修理技术而进入家具行业，因家具的成功接到螺旋桨实验而学会了发动机技术，进入发动机领域。雅马哈发展历程中的所有行为模式，都和创始的初代一模一样。共同、创造、感动是雅马哈的企业口号，不断学习、个性创新成为了代际传承的标杆。这样的雅马哈又怎能不是那个雅马哈。
说到这里，我们看到的是什么？组织文化的力量，特修斯之船可能都换了一遍，但只要特修斯的英雄气质还在传承，特修斯之船仍是那个英雄之船。按照以上的逻辑，我们或许从感性层面给组织文化下个定义：组织文化应该就是那些即使开创它的人都不存在了，仍旧能够继续传承和遵守下去的东西，而是否值得传承，是否在很长时间后仍旧能够感召人心，就可以作为评价某种东西是否为文化的标准。
那么为什么企业组织普遍忽视组织文化呢？我们总结了四个原因：第一，创业者对经济收益的关注大于对社会价值的关注，企业在生存阶段，活着是首要的，为什么活着反倒是次要的事情，甚至比较盲目创业的老板对自己为什么要创业，要创什么业的问题都没有思考清楚；第二，被形式主义的普遍现象所迷惑，认为挂标语、喊口号就是组织文化，有的对此嗤之以鼻，有的则深信不疑，而社会的语境中，文化居然是“打造”或者“设计”出来的，也加深了对组织文化的不理解；第三，组织发展的过程中，缺乏对初心的反思，摸着石头过河，摸石头是方法，过河才是目的，而很多组织往往摸石头摸的很爽，把过河的事情给忘记了；第四，组织文化的建设是一个长期潜移默化的过程，而无法立竿见影的解决短期问题。
基于以上四点原因，在咨询活动中，针对不同规模或不同发展阶段的企业，要提供不同程度的服务。根据往期的咨询经验，组织文化层面的咨询需求占的比例是最低的，但凡是存在组织文化咨询需求的企业，大多数都已经从生存阶段过渡到发展阶段了，可以说组织文化很难解决从0—1的问题，却是从1—100不可或缺的核心。
（2）如何做组织文化咨询
1、组织文化咨询的基础知识
文化极缥缈也极细微，说其缥缈，看不见摸不着，说其细微，则一举一动皆是文化体现。所以做组织文化的咨询必须要有抓手，这个抓手就是一定让企业老板想清楚，创办这个企业的意义到底是什么？
通常的组织文化咨询，需要帮助企业梳理愿景、使命、价值观，在此基础上构建企业的CIS体系。在这里为初学者普及一下这些名词都是什么意思。
愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，可以理解为企业的理想；其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。
使命：组织存在的目的是什么？组织赖以生存的原因是能为谁解决哪些问题？组织成立并运行的意义在哪里？
价值观：在实现愿景与使命的过程中，应该倡导和遵守的价值原则、道德底线。
CIS体系：指MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别），CIS体系更体系该组织与其他组织的差异，通常被应用于组织文化形象品牌体系（该部分在市场体系建设中有详细展开）。
当然，以上这些是组织文化咨询最基础的东西，专业的组织文化咨询顾问一方面将以上内容应用的非常透彻和娴熟，另一方面也在这些内容的基础上，应用更多的知识来提供服务，例如：将组织文化分为四个层级，物质文化层、行为文化层、制度文化层、精神文化层进行层层构建，将组织价值观、组织哲学、组织精神、伦理规范、组织素养、组织制度、组织形象进行非常详尽的总结和生发，使之具备整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能，从而产生激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用、稳定作用等等。不同的专科组织文化咨询顾问的理论体系和方法论也是不同的，但大多数顾问都会认可：愿景、使命、价值观、CIS体系的文化理论基础，应用方向和应用深度不同而已。所以作为组织全科咨询顾问，应当掌握愿景、使命、价值观、CIS体系这些基础理论及应用方式，从而为企业提供服务。
在这里，需要提出一个问题，那就是以上的这些梳理、挖掘、总结是否可以看做一种形式主义而没有什么价值呢？这是个核心问题，对于这个问题的解读和解答直接关系到组织文化咨询的是否有价值，同时这也是组织全科顾问能够有效筛选优质组织文化顾问成为合伙顾问或供应商的最重要标准。
首先需要肯定的是，即使这种文化提炼行为是一种形式主义，也是有价值的形式主义，至少企业知道有组织文化这回事就是有意义的。如果某家企业的组织文化是照搬照抄的，那么至少这家企业知道什么企业文化是应当借鉴的，至少要标榜某个组织文化是对的，比如：诚实守信这样的价值观，即使企业只是抄抄而已，也会或多或少的对组织产生影响。如果在组织文化落到纸面的过程中，真的经过了思考并且提炼的过程，那么就更进一步明确了组织努力的方向，并将碎片化的认识，凝练成了可以落到纸面、挂在墙上的指引，会对组织的发展产生有效影响。
这个过程虽然有价值，但完成它不意味着组织文化咨询的完结，反而仅仅是迈出了一步而已。组织文化最常见问题的包括以下几点：
照搬照抄、千人一面。 有不少或是照搬照抄别人的企业文化，人有我有，但脱离了自己组织的实际；或是千人一面，过于通俗和空泛，缺少个性。比如：某家较知名的信息技术公司的愿景是创世界一流高科技企业，于是很多大大小小的信息技术公司群起效仿，在确定自己的愿景时以“成为世界领先的高科技企业”“成为全球知名的高科技企业”等自居，完全忽视了企业的实际情况。
停于纸面、止于口头。往往企业领导拔得高、叫得响、拉拉大旗、装装门面的作秀，无法真正发挥凝聚、引导、规范和激发的作用；常常见于企业的外在形式之上，而其丰富内涵无法被理解和融入企业每个人的日常工作中去，成为组织成员身体力行、用以克服各种困难的思想武器和推动企业不断前进的精神力量。
全盘否定、朝令夕改。如果组织没有认真发掘、提炼自身的文化元素，也没有经过组织讨论、征询意见和反复论证，就匆忙确立了自己的组织文化，结果组织文化朝令夕改，甚至动不动就修改企业愿景。
亘古不变、一潭死水。有的组织指把组织文化视为永世的真理，一旦被组织创始人或组织领袖钦定，后来者就不能触碰。即使当年培育企业文化的土壤已不复存在，企业的业务属性和管理方式也发生了极大变化，也不得对组织文化加以扬弃，进行必要的更新，以符合企业现在与未来发展的需要。
以上的问题仅仅是常见现象，组织文化是一个结构化体系，是自上而下的正向贯彻和自下而上的反向影响，在一定周期的动态变化过程中，形成的稳定态。组织文化体系在创建的过程中，知行合一是解决大多数问题的重要方法，因为大多数问题的根本原因都是知和行的差异，甚至背离。比如：有的组织文化是开放式的，但各类会议都是一言堂；有的组织文化标榜尊重，但各类职场PUA常态化存在；有的组织文化涵盖包容，但不能接受任何反对意见、动辄扣帽子、搞倾轧。在提供组织文化咨询服务时，能够帮助客户组织挖掘适合组织特质的文化，使组织从文化到经营知行合一，并形成文化竞争力是咨询的重要目标。例如：独裁式管理应该根据实事求是原则，提出与之相应的文化。在这里需要说明的是，独裁虽然在大多数时候是一个含贬义的词语，但不意味着独裁式管理就应该被完全摒弃。在管理的模型中，民主式、独裁式、放任式都是管理方式，只看是否适用于企业发展。知行合一的重要性要高于提出一个漂亮的文化内涵，但实际相行甚远。如果你的组织是过去、现在或未来，正在实施或者准备实施独裁型的管理，那么就应该将独裁式的文化提炼出来。比如说：在合法合规的前提下，对于上级的指令应无条件服从，类似于这样的文化应该让组织内或即将进入组织的个体都充分的了解。
2、组织文化咨询的知识应用
知识应用目标：作为组织全科咨询顾问，在应用组织文化咨询专科知识提供服务的过程中，应该达到三个目标：第一，让客户组织能够深刻理解组织文化在组织管理中的重要性及应用方式；第二，根据客户的组织形态及具体情况，帮助客户组织明确组织的文化；第三，让客户充分理解知行合一的重要性及应用方式。这三个目标的达成，所形成了明晰组织文化将成为后续工作的首要确定性依据。
目标一：让客户理解为什么组织文化是重要的？
说一个事物重要，一定有很大比例是因为它是有用的。当你向客户传达组织文化的重要性时，需要说明文化的有用性。
对于初创企业，往往处于资源、资金、团队等都不足的情况下，在这个阶段明确组织的文化，能够清晰的向外部释放组织理想，能够让支持这样理想的潜在投资者、合伙人关注你的组织，甚至产生合作。同时，也增加了那些与组织价值观相符的人加入的可能性。在初创阶段就明确组织文化，也将为后续的各类决策提供依据，减少决策时间成本，并时刻提醒创业初心；比如：投资人经常挂在嘴边的一句话是，投团队比投项目更重要，而评估团队最重要的一点就是是否具备明确的组织文化且与团队行为一致。就像著名投资人徐新说的那样：“一个企业家想成大气要有某种东西支撑着他，我觉得支撑他的东西不应该是钱，因为赚钱的方法很多，如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的，他可能干别的去了。”将企业家背后支撑他的东西，内化到组织中，其实就是组织文化。彰显你的组织文化以寻求更多志同道合的人，这也是为什么在开篇我们就阐明组织全科咨询宣言的原因，我们希望更多的专家、从业者能够持续不断加入进来，帮助这个知识体系不断的升级和完善。
对于发展中企业，组织文化可以在各类的合作中，吸引更多志同道合的合作方或投资方，组织文化是一个筛选器，可以过滤掉那些无法真正帮助你的组织，也可以过滤掉那些来你组织混日子的个人，有利于建设组织的文化自信，加深凝聚力，激励组织个体等，降低人力资源的浪费。比如：华为基本法、阿里的六脉神剑都起到了这样的作用。而对于发展到一定阶段的企业来讲，组织全科顾问反倒更容易去沟通组织文化的重要性，因为这个阶段的企业已经或多或少的体会到组织文化的重要了，这时候你更需要评估的是，现有组织文化是否准确，组织是否做到了知行合一。
对于成熟期企业，组织文化一定是稳定的，顾问需要的事情反而是倾听和分析，评估组织文化知行合一的程度，并以此为依据指导后续的工作。
目标二：根据具体情况帮助客户明确组织文化；
对于处于不同阶段的组织，组织文化所需要达到的精细化程度是不同的，也就是说组织文化与组织发展阶段的配适度要合理，否则会造成成本浪费。例如：我们建议初创型组织能够明确组织的愿景、使命、价值观就可以，甚至只有企业使命也行。顾问经常问的就是这个组织成立的目的是什么？解决了社会的哪些痛点？未来要做到什么程度？通过这样的问题，引导组织发起人或发起团队明确组织文化。对于发展中的组织，组织文化需要能够形成与之相应的CIS体系、制度体系，并且对其契合度进行分析，组织当中有很多问题的根本原因就于组织文化与落地体系相矛盾。对于成熟期组织，则需要评估组织文化的宣贯落实情况，从内外两个方面进行考察，知行合一，组织文化与品牌文化的相符度等。
目标三：让客户充分理解知行合一的重要性
上边我们阐述过知行合一的重要性，组织文化与商业行为不相符，就会造成内部的割裂和外部的信任危机，因为这方面翻车的组织数不胜数，尤其在中国市场红利期即将过去，组织间竞争转向文化竞争的当下，一个组织的整体竞争力与组织文化的知行合一直接相关。因此，我们需要反复和组织确认，组织的愿景是否是真的，使命是否是真的，价值观是否是真的，不仅和高层确认，也要和基层确认，更要用自己的眼睛去看，客观的进行评估。
[1]引字网络文章《雅马哈：世界上最奇葩的公司，没有之一》