2014年开始，我们团队进入了管理咨询行业。由于团队顾问合伙人的知识基础和不断融入的知识体系、实践经验，形成了管理咨询中国化的一些成果，这些成果和知识体系融合了：日本中小企业诊断室的本格式咨询框架、PMP项目管理的知识、PBA商业分析师的知识、ACP敏捷管理的知识、NPDP的产品经理知识以及各专项咨询领域的业务知识。
本书是一个阶段性的总结，主要分享我们对于中国管理咨询行业的浅显探索，使初学者对于中国管理咨询行业有一个较为宏观的认识，对于管理咨询知识和工作方式有入门级的了解并产生兴趣。由于本书为一家之言，必有偏颇之处，也希望各位同行专家予以指正。
在做顾问的过程中，我们通过大量的经验实践得出一个较为普遍的规律，就是在探讨一个观点或者问题时，基础认知的共识非常重要。因此，在本篇中会花费一定篇幅来将我们对于行业的认知基础进行阐述，在此基础上，我们再来研讨管理咨询中国化与组织全科顾问概念的提出。
一、管理概念的认知
要明确管理咨询的研讨范围，需要对什么是管理，也就是对管理概念的认知进行明确，本小节对管理概念从系统科学和语言学领域进行了综述性说明，同时对管理的基础认知进行阐述。
1、管理概念综述
（1）管理：社会学领域的系统学科
当我们通常情况下提到“管理”概念的时候，其实在很大程度上，指的是西方的管理科学。虽然有以偏概全的嫌疑，但不可否认的是现代文明是建立在科学技术高速发展的基础之上的，而将科学实证主义引入管理领域，管理才真正成为系统性的学科，拥有了明确的概念范畴及发展积累。当然，即使在系统科学框架内，不同学派或学者对于管理的概念认知也有差异。
被称为“科学管理理论之父”的泰勒，提出了一整套提高劳动生产率的，被后人称为“泰勒制”的科学管理理论和方法，开辟了从经验转向科学的局面，在管理理论发展史上具有划时代的意义。他认为管理是“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它”（1911年）。这种管理概念是在工业化大生产的历史背景下产生的，而直到如今，他提出的工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离，仍广泛的应用于管理逻辑中。此外，他采用的工作观察法，也是现代管理的重要方法论。当然，随着智能化和自动化工业时代的到来，这种直接性的方法需要更有效率的方式来开展和实现。
被称为“经营管理理论之父”的法约尔在其名著《工业管理和一般管理》（1916年）一书中给出的管理定义是，“管理活动，指的是计划、组织、指挥、协调、控制”自诞生以来它一直被认为是管理的权威定义，至今许多教科书仍然在沿用这个定义。法约尔的开创性成果在于将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。法约尔的管理定义有三层含义：第一层含义指明了管理的目的和原因。管理的主要目的是负责制定企业的总经营计划，负责建立社会组织、协调和调和各方面的力量和行动。协调人力、物力和财力资源使整个组织活动更加富有成效。这也是管理活动的根本目的；第二层含义是说明了管理的主要职能。管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和协调这五项活动，明确地从功能的角度对管理的普遍本质进行剖析，对管理过程有较为系统的认识和理解；第三层含义是管理的定义具有普适性。法约尔提出了管理不仅应用于工商业，而且还适用于政府、教会、军事组织以及团体等的一般管理理论，是独立的知识体系。
在此后，关于管理的概念在不同的管理学者那里，也获得了从不同维度的描述，例如：
“玛丽·帕克·福莱特把管理描述为：通过其他人来完成工作的艺术。(1942)。
诺贝尔奖获得者西蒙对管理的定义是，管理就是决策(1960)。在西蒙看来，管理者所做的一切工作归根结底是在面对现实和未来、面对环境与工作时人们要不断地做出决策，从而使组织得以不断地运行下去，达到实现人们既定目标的要求。
小詹姆斯·H·唐纳利认为，管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动(1978)。
费里蒙特·E·卡斯特提出，管理就是计划、组织、控制等活动过程(1979)。
哈罗德·孔茨指出，管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程(1993)。
斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽·库尔塔对管理的定义是，管理指的是和其他人一起并切实有效地完成活动的过程。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标；既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出(1996)。
沃伦·R·普伦基特和雷蒙德·F·阿特纳把管理者定义为，对资源的使用进行分配和监督的人员。在此基础上，他们把管理定义为，一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制定并达到目标的活动(1997)。
帕梅拉·S·路易斯、斯蒂芬·H·古德曼和帕特丽夏·M·范特对管理的定义是，为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程(1998)。
理查德·L·达夫特和多萝西·马西克给管理下的定义是，管理(management)就是通过计划、组织、领导和控制组织资源，以有效益和高效率的方式实现组织目标的过程(2009)。该定义中有两个要点:（1）管理的四大职能：计划、组织、领导和控制，以有效益和高效率的方式实现组织的目标。（2）管理者运用多种多样的技能来履行这些职能。
从科学方法引入社会学领域，将管理作为一门系统学科来研究，从19世纪初期至今，已经走过百年的时间。管理的概念、方法论等，都已经深深的植入了现代企业组织的经营活动中，例如：组织管理、目标管理、行为管理、资源管理、系统管理、质量管理、精益管理、学习型组织等不胜枚举。而如果从语言学的维度，探讨管理的起源，我们对于管理在现代的一些新特征可能会有一个更清晰的认知。
（2）管理：语言学领域的泛化应用
管理在西方的语言体系中，根据管理史学家摩根·威策尔（Morgen Witzel）的研究，“管理”以及相关联的“管理者”等词语首先出现在英国，时间是16世纪晚期的莎士比亚时代。它们的最初来源是拉丁语manus，字面意思是“手”，但也有“权力”和“权限”的深层含义。研究者还发现，中世纪晚期时意大利词maneggiare逐渐取代了原来的factore（英语词“factor”愿意是贸易站和生产的地方，起源于此），成为对主管贸易、制造企业的官员的称呼。法语词manegerie在16世纪也开始出现。在英语里，“管理”这个词很长时间泛指对事物的控制和指导，而不管是个人事务还是集体事务。从17世纪开始，成百上千本出版物的书名里都有“管理”这个词，其意义从农业、林业、医疗保建、儿童教育到监狱，包罗万象。
在中国的语境中，“管理”一词，在我国古代分别用“管”与“理”单音词来表示。
“管”字，原是为长圆而中空之乐器。许慎 《说文解字》“竹”部载: “管，漆竹。长一尺，六孔，十二月之音页。物物贯地而牙，贯管同音。”《诗·有瞽》云:“萧管备举”，这都表明“管”为一种乐器，后引申为主领、主管、管理等意思。《汉书·食货志》载:“管在县官”，即一事之主管、主领;《战国策·秦策三》日:“淖齿管齐之权”，这已有了“管理”之义。直观地说，因为要用“管”这个乐器奏出美妙的音乐，需要演奏者具备良好的控制、协调、驾驭、理解音乐的能力，需要手、气、神的协调配合。从词源角度与西方的管理是一门艺术有异曲同工之妙。
同时，由于古代钥匙像这种乐器，于是又把钥匙称作管。如“郑人使我掌其此门之管”，就是郑国人让我掌管这个门的钥匙。（《左传.僖公32年》）又由于钥匙是开锁的关键，具有约束性，也能引申出管理的意思。如《礼记.》中就有“管库之士”的说法。（见该书“檀公下”）荀子也说，什么是“人君者”？就是“管分之枢要也”。（《富国》）即管理分工的关键问题的。他还认为，“不富不厚之不足以管天下”（《荀子.富国》）不让老百姓过上富裕的生活，就不配去管理天下。可见，这里的管字，已与今天的“管理”一词的含义几乎没有什么区别了。
“理”字，最初是指对玉的加工，后来把对老百姓的治理，也叫做理。如《说文解字》就把“理”字解释为，“治玉治民为理”。.引申也有管理的意思，如：“理世不必一其道，便国不必法古。”（《战国策、赵策》）、“理国要道在于公平正直”（吴兢《贞观正要、公平》）这里的“理世”、“理国”，都是指管理或治理世间或国家，也都含有管理、治理的意思。
“管理”作为一个双音词，在我国开始使用最迟也是清代。起初用在官职上，如康熙十九年（1680年）武英殿修书处就设置有管理官，乾隆十九年（1751年）雍和宫也设置有管理官，之后管理街道厅（管理京城道路沟渠的机构）、管理三库（银库、缎匹库、颜料库）大臣、管理蒙古各部驿站员外郎、管理钱法侍郎（宝钱局的长官）、管理事务（总管部务的官，地位高于尚书）等官职和管理机构相继出现。管理一词的用法越来越同今天的用法相接近。此外，还有学者提出，管理源于管仲，可以理解为管仲之理，在笔者看来，这可以算作一种趣向，有一定类比效应，但不能作为理论依据。[1]
所以从语言学角度，管理在西方语境中是一个泛行业的词汇，泛指对事务的指导和建议；在中国语境中是一个泛社会层级的词汇，上到社会组织的治理（理世、理国），下到执行层分工细节管控（管分之枢要也），都可以纳入泛管理范畴。历史总是呈现出一种螺旋上升的规律，管理在现代的语言系统中，也呈现出泛化应用的情况，例如：在企业管理中，上到理念管理、价值管理、文化管理、组织管理、战略管理，下到经营管理、市场管理、产品研发管理、行政管理、人力资源管理、项目管理、知识产权管理、政策研究管理等，这种泛化已经超出了社科领域关于管理的定义范畴，反而应用到企业生存和发展的各个层面，而这也为管理咨询服务领域的拓展提供了基础。
2、本书对于管理概念的认知
综合以上管理在社会学领域的系统性概念和语言学领域的泛化应用概念及发展过程，结合我们在咨询实践中提供服务的范围，在本书中，将管理定义为使用管理科学的逻辑和方法，在跨领域、跨层级开展各类泛管理活动的过程。
管理科学的逻辑和方法来源于系统的管理学概念，即：通过内外部信息收集和分析、研讨和论证，制定目标，并采用计划、组织、指挥、协调、控制等方式，努力的去实现目标过程。成功的管理，是可接受目标的实现（管理过程中，可能存在既定目标的变更）和过程中知识的完整积累。上述二者没有达成即为非成功的管理。此外，管理是一个中性的词语，成功的管理不意味着对社会发展有益的价值创造，非成功的管理也不意味着对社会没有任何价值。例如：某公司通过管理想要达到的目标是违法或违背社会道德及公序良俗的，那么管理的成功也会形成对社会造成伤害的结果。
泛管理的应用指的是管理的应用范围，既包括组织，也包括个人；既在治理层级有应用，也在管理层级有应用。例如：组织治理框架的形成是股东会与董事会层级决议的，这个过程中，可能会有相关方利益冲突管理、人际关系管理、商业论证研究、决议的流程管理，甚至治理框架本身，都包括在泛管理活动范围之内。
管理是一系列动态过程，而不是一个个孤立的静态结果。动态过程就意味着，管理是可以持续改进的，是不断与外界进行信息或资源交换的。好的管理体系应该是以目标为导向、以外部环境和资源为限制条件，以管理范围内每个组成个体提升的实现而不断优化的。
二、管理咨询概念的认知
1、管理咨询概念综述
行业内公认的观点：咨询业最早出现在美国，1926年，麦肯锡管理咨询公司的成立标志着管理咨询业的诞生。随着现代社会专业化分工的结果，使得企业认识到一个组织不可能也没有必要拥有一切领域的专家，企业可以通过市场获得专业化的管理知识的服务来保证企业的高效率运作，咨询业应运而生的原因正是其能为市场提供专业的管理知识。市场的需求决定了企业赖以生存的条件，企业的良好经营服务和优质的产品又保证了企业的生存和发展。咨询业中类似于麦肯锡管理顾问公司、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿等国际知识管理顾问公司就说明了这一点。其实，咨询——“consuting”在西方语境中就是利用外界的脑力资源和人力资源，解决自己无法解决的问题。
对于管理咨询的概念，行业内各大权威机构对于管理咨询概念的阐述也都大同小异，这里引用北大纵横王璞先生在2013年出版的《在中国做管理咨询》一书中对于管理咨询概念的定义：“管理咨询行业是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型服务行业。咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。”
其实管理咨询本身是对传统管理概念下，企业管理职能的外部补充。在我们前面提到过传统的管理的概念主要是指计划、组织、指挥、协调、控制，而组织文化框架下，企业战略制定和商业论证环节是缺失的，最早的管理咨询主要也基于该环节的智力支持而开展服务。
虽然管理咨询概念已经形成了较为普遍的行业共识，但社会在认知层面却存在局限。举个简单的例子，如果问个问题：普华永道属于管理咨询行业吗？相信会有很多人的回应是含糊的，有很大可能更认为它是一家财务审计或财务咨询公司，但普华永道真的是一家国际领先的管理咨询公司。
同样，知识产权咨询公司属于管理咨询行业吗？
法务咨询公司属于管理咨询行业吗？
财税咨询公司属于管理咨询行业吗？
投融资咨询公司属于管理咨询行业吗？
人力资源咨询公司属于管理咨询行业吗？
商务公关公司属于管理咨询行业吗？
信息化咨询公司属于管理咨询行业吗？
……
如果从泛管理的概念出发，以上这些公司都是属于管理咨询行业的，反而在大众认知中，一定属于咨询行业的企业培训公司，是否真的属于管理咨询行业，反而是有待商榷的事情。至少，从我们团队的认识水平出发，打着企业培训旗号开展成功学培训的那些机构，是不属于管理咨询行业的。
2、本书对管理咨询概念的认知
本书对管理咨询的认知是认同行业内诸多前辈公司的定义的，因此在本段中不做赘述。但从社会认识维度，我们再进一步澄清管理咨询所覆盖的领域。管理咨询是服务于全部组织职能咨询需求的，而且还再不断外延拓展的第三方行业，常见的咨询领域包括：
针对一般企业组织：顶层设计咨询（企业文化、组织结构、股权结构、集团管控）、战略咨询、商业模式咨询、财务咨询、税务咨询、政策研究咨询、投融资咨询、资本规划咨询、市场体系咨询、产品体系咨询、质量体系咨询、品牌体系咨询、人力资源咨询、信息化咨询、科技创新体系咨询、制度体系建设咨询、SOP流程咨询、商业论证咨询、危机公关咨询、供应链咨询、特业咨询、国际化商务咨询等；
针对政府：社会经济信息咨询、区域经济发展规划咨询、城市规划咨询、产业发展规划咨询、产城融合咨询、工程项目咨询、可行性研究论证等；
针对资本风投机构：除上述针对一般企业组织的咨询内容外，还包括：行业研究、产业研究、项目尽职调查、投后管理咨询等；
针对社会性组织：非盈利性组织等特业咨询、协会或商会组织的组建咨询、运营咨询等。
以上每个细分项都可以进一步细化，在这些细分项的背后，是庞大的知识体系在为从事这些业务的顾问做支撑，在本书中会着重介绍这些知识的整合，也会涉及到一些细分领域内的常识，但主要以介绍为主，不做过多延展。
三、管理咨询中国化的认知
在我们对管理和管理咨询概念进行梳理后，来看一下源起于西方的管理咨询行业，在引入中国后，获得了什么样的发展。国际管理咨询业已有100多年的发展历史，而中国管理咨询业刚刚起步，仅有30多年的发展历程，可以归结为三个阶段：
1.0时代(1980~1992年)：诞生与策划兴起的时代。中国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。自1980年，由中国企业管理协会(中国企业联合会前身)组织在全国范围内选择具有理论基础和实践经验的企业高管人员，先后分6批共计89人，从日本、法国引进企业管理咨询的理论与方法进行学习，中国管理咨询业进入萌芽学步阶段。此阶段的咨询多是交流或简单培训，也涌现了“点子大王”“销售大王”“策划大王”等另类咨询。
2.0时代(1992~2002年):“与狼共舞”的时代。我国市场经济体系的进一步完善，使管理咨询业进入快速发展阶段，国外管理咨询公司抢滩中国。1993年，麦肯锡在上海成立中国大陆第一家办事处，埃森哲在上海建立分公司；1994年，罗兰·贝格进入中国市场，真正启动、培育和引导了中国的管理咨询市场。同时，本土咨询机构迅猛发展。1999年开始，国内管理咨询机构如雨后春笋般涌现。
3.0时代(2002年至今)：分化与整合发展的时代。此阶段，市场对管理咨询机构的要求逐步提高，企业对管理咨询的认识更加深刻，对咨询效果的要求也越来越高，大多数企业选择大规模招标的方式进行咨询。众多小微咨询公司纷纷关张，一批真正有实力的咨询机构开始崭露头角，在业内及企业界树立起良好的品牌形象。管理咨询机构开始尝试通过合作、合并的方式迅速扩大机构规模、提升业务能力与品牌影响力。
在以上的三个阶段中，1.0阶段国家主导的管理咨询组织，有很多至今仍为各个地区的国企提供服务，例如：1987年成立的中国国际技术智力合作集团有限公司（简称中智，英文缩写CIIC），总部位于北京，是国务院国有资产监督管理委员会管理的国有重点骨干企业(中央企业)，可以说是国有企业的首选供应商。而在2.0时代，国外管理咨询的领军企业进入中国市场，经过了漫长阶段的水土不服后，也探索出了管理咨询中国化的一些成熟模式。进入3.0时代，以北大纵横、正策均略、和君咨询、华夏基石等为代表本土的管理咨询公司成为了国内咨询市场的姣姣者。
然而，无论是海外咨询公司的中国化尝试，还是本土明星企业的崛起，都走在探索管理咨询行业本土化的道路上。而我们作为一家真正从事管理咨询不到8年的公司来说，也在这条路上摸着石头过河。本书既是对我们对行业经验的总结，也是隐约看到了行业进一步升级的路线，因此才抛砖引玉。
根据我们对经验的总结，我们发现国内的管理咨询与国外的管理咨询主要有三个显著的不同：
（1）因为政治经济体制不同而呈现的差异。中国是世界第二大经济体，但由于体制的不同，中国经济的发展过程中，国家政策引导和调控的力量要远远大于其他国家。8、90年代国企主导的工业发展、00年代的房地产经济、教育产业化、环保经济，10年代的互联网经济、科技创新、供给侧改革，乃至未来10年的科技创新、智能制造、5G和人工智能、一带一路等，都能清晰的看到政策引导的影子。可以说，在中国做管理咨询，如果不了解政策导向和趋势，将很难提供优质服务；
（2）因为技术快速跃迁和市场规模而呈现模式创新差异。中国经济快速发展离不开科技的快速进步和人口红利带来的市场规模。中国作为全球产业链的重要组成部分，国内外的技术差距随着中国科技研发和整体教育水平的提升而不断缩小，而且通过规避海外失败的教训，很多技术领域都实现了弯道超车。技术跃迁和市场规模带来商业模式的变革，例如：互联网经济、移动支付、云技术、5G经济等。在中国做管理咨询，如果不考虑该差异，将扼杀客户发展更多的可能性；
（3）因为市场主体基数庞大而呈现知识水平差异。中国的市场主体基数庞大，且逐年增多。既有熟知管理知识且尊重咨询服务价值的企业，也有对常识都知之甚少的小白企业，更别谈了解咨询价值了。客户千差万别，服务什么样的客户，如何为不同的客户提供高性价比服务，成为了难题。
在对以上问题及本土化研究的基础上，我们提出管理咨询领域一种新的咨询形式和职业——组织全科咨询和全科咨询顾问，以期更好的为企业提供有效的咨询服务，本书的核心也就是围绕这个咨询形式和职业所需的知识和工具进行阐述。
四、组织全科咨询概念的提出
组织全科咨询概念的提出主要围绕以下三个问题开展：
问题一：企业发展的大多数问题是复合型问题，单一专项咨询很难解决实际问题；
企业发展的问题往往涉及到各个细分领域专业，例如：企业的产品不好卖，问题的原因可能涉及：产品质量问题（质量体系咨询）、产品研发方向问题（产品体系咨询）、品牌问题（品牌咨询）、市场营销体系不完善问题（市场体系咨询）、研发人员能力水平问题（人力资源咨询）、产品所属行业无政策支持（政策研究咨询）、产品价格过高（成本管理或精益生产咨询）等，因此单一的咨询顾问很难解决实际问题。组织全科咨询通过对不同领域知识整合，诊断问题的根本原因，从而有效对接细分领域的专科顾问提供咨询服务。
问题二：企业既得利益结构牢固，咨询工作无法顺利开展；
企业在发展的过程中，往往已经形成了较为牢固的既得利益结构，如果豁然下猛药、疗沉珂，体格不好的企业有很大可能就治死了，而且管理咨询的效果更多体现在长期的效益积累上，对于企业面临的短期问题往往缺少有效手段。组织全科咨询在服务前期尽量不做大刀阔斧的改革，而是通过对企业表层结构化调整的方式，帮助企业实现外部资源的最大获取，解决眼前问题。例如：某企业年营收约5000万元，企业发展面临流动资金不足，企业意向释放10%股权，融资1000万元，但股权融资非常艰难。经过组织全科咨询，通过对财税政策知识、金融知识和企业组织知识的整合，将企业从表层结构上拆分为5个主体，调整每个经营主体的综合纳税额，采用金融税贷的方式，每家都拿到了200万顶额贷款，从而获得融资且保留了准备释放的股权。
问题三：创业者和投资者如何降低创业或投资失败的风险；
盲目的创业和投资是目前很多创业者或投资者经常出现的问题，针对创业者或转型升级的企业，组织全科咨询能够综合政策、市场、资本、金融、法律、知识产权、技术发展趋势等多个领域的知识，帮助经营主体精准定位、明确方向、实现外部资源获取的最大化；针对投资者也通过跨细分领域的知识整合，为投资提供建设性建议，从而达到降低风险、获得更大收益的目的。
通过以上的内容，读者可能已经隐约了解全科咨询的工作了，我们提出的组织全科咨询的概念就像您想象的那样：全科咨询是在对企业基础诊断的基础上，以组织文化为依据，组织战略咨询为核心，明确发展规划，促进战略落地，并为运营过程中的实际问题提供解决方案。这些咨询服务是综合政策、资本、金融、财税、顶层设计、商业模式、市场研究、信息化、品牌、人资、质量等各领域专家意见，形成的高可行性、价值最大化的实现路径方案。
因此，全科咨询服务是一站式的，在战略达成一致的基础上，由全科顾问协调各类专业顾问就企业发展提供专项服务。实现一次性剖析企业问题，找到根本原因，节省企业与不同领域顾问对接的成本浪费。聘请全科顾问，就等于聘请了企业管理全领域的顾问，让解决问题更高效和更具针对性。
综上所述，我们从管理概念出发，到管理咨询概念，形成本书最基础的认知共识。通过管理咨询行业中国化的阐述，让初学者了解行业的概貌，而最后组织全科咨询概念的提出，是我们对于管理咨询行业一次微创新尝试，并且收获了较好的市场反馈，对于从业者和准备从业者来说，不失为一个职业选择趣向。在本书的后续内容中，将系统开展组织全科的知识体系讲解，希望能够为行业发展带来帮助。
[1]纪光欣，从“管理”的词源看中西管理之别，纵横评说，2013.5，58—59。（注：本段还引用融入了网络文章“管理一词中西方的起源”一文的部分内容）